Benchmarking

imprenditore, idea, competenza

Metodo basato sul confronto e sulla ricerca delle migliori prassi aziendali che portano ad una prestazione superiore. Significa ispirarsi ai leaders di mercato (anche operanti in settori merceologici diversi dal proprio) per traslare all’interno dell’impresa i migliori processi organizzativi e le prassi operative eccellenti.

E’ stato teorizzato e messo in pratica nel 1979 da Robert Camp, nella Xerox Corporation, a seguito di una grossa crisi in cui era caduta l’azienda. Sin dal 1946 e per tutti gli anni 60, l’industria americana era abituata a cercare innovazioni, miglioramenti di prodotto e di economia solamente al proprio interno: guardare “dentro se stessi”, ignorando l’ambiente esterno era il modo di tendere all’efficienza, predisporre i dovuti adattamenti all’inflazione e alla crescita di mercato.

A partire dal dopoguerra, gli Stati Uniti erano stati percorsi in lungo e in largo da studenti, accademici e manager giapponesi venuti a studiare idee, metodi e processi industriali dell’amico/nemico americano. Le informazioni raccolte e l’utilizzo della Qualità nell’impresa consentirono ai giapponesi di sferrare, negli anni Settanta, un attacco micidiale alla produzione Usa.

I prodotti nipponici erano di qualità migliore, costavano meno, e sottraevano rapidamente quote di mercato all’avversario. Le aziende americane cercarono di reagire ma, orientate come erano ad analizzare solo il mercato interno, non colsero i veri segni di una grande trasformazione che era avvenuta nell’industria nipponica. Alla fine degli anni 70 alcune aziende giunsero al tracollo: particolarmente toccata da questa crisi della concorrenza giapponese era la Xerox Corporation, azienda che dagli anni 40 deteneva ininterrottamente una solidissima leadership nel settore delle fotocopiatrici e delle stampanti.

E’ nel 1979 che la Xerox comprese che la rivincita doveva avvalersi dello stesso metodo usato dall’avversario: conoscere l’altro. Solo conoscendo le idee, i metodi, i processi, i prodotti del concorrente e solo confrontandoli con le proprie idee, metodi, processi, prodotti, era possibile comprendere i punti di forza e di debolezza della propria offerta, e su questo divario impostare la strategia di competizione.

Quest’idea del conoscere l’avversario e di conoscere sé stessi, tipica della cultura orientale, era lontanissima dalla cultura industriale americana, cullata dal sogno della supremazia economica e tecnologica. La Xerox allora smontò le fotocopiatrici giapponesi, le confrontò con le proprie, comparò pezzi e caratteristiche. Passò poi all’esame dei costi di fabbricazione e scoprì che i propri costi erano uguali ai prezzi di vendita dei giapponesi.

Rivoluzionò quindi la pianificazione e gli obiettivi produttivi e commerciali vennero comparati non più ad automatismi di incremento sull’anno passato, ma alle differenze fra i propri processi ed i propri prodotti rispetto ai processi e prodotti migliori della concorrenza, che dunque vennero assunti come punti di riferimento (bench mark). Per recuperare terreno la Xerox dovette procedere a passi da gigante sulla nuova filosofia produttiva, il benchmarking.

Ormai la riscossa era iniziata e Xerox ritrovò negli anni successivi la sua leadership. Fu Robert Camp, che dopo averlo messo a punto, trasformò l’idea del Benchmark in una metodologia operativa suscettibile di applicazione in qualunque area aziendale, facendola così diventare modello di riferimento anche per la prestigiosa Harward University.

Durante gli anni Ottanta il Benchmarking si diffuse in tutta l’industria americana: la AT&T, l’Alcoa, l’IBM, la Milliken & Co si aggiudicarono preziosi vantaggi competitivi attraverso il benchmarking. Il Benchmarking é quindi un processo di miglioramento continuo attraverso il quale si misurano gli standard dei prodotti\servizi e i processi in uso presso i migliori concorrenti, confrontandoli con le prassi in uso nella propria azienda.

Questo confronto va fatto continuamente, poiché il cambiamento è rapido e imprevedibile e dunque una posizione raggiunta oggi, se non monitorata e riadeguata, può essere diversa l’indomani. Il benchmarking non è da confondere con la tradizionale analisi della concorrenza. L’ispirarsi alle prassi migliori in uso presso i più diversi settori di business, quindi non necessariamente presso i competitori, facilita il compito di traslazione, non sempre possibile nel caso di diretti concorrenti per ovvi motivi di segretezza aziendale.

Ad esempio, prassi inerenti la logistica del settore informatico possono trovare spunto da prassi migliori, in uso, poniamo, nel settore auto o alimentare. Un più efficace sistema di recupero dei crediti può essere traslato dal sistema assicurativo al settore trasporti; un sistema distributivo in uso nel settore caseario può ispirare un’applicazione nel settore del caffè, così come il modo di produrre maglie di lana può essere migliorato osservando la lavorazione di un reparto di carrozzeria, ecc.

Ne consegue che il benchmarking non è un dispositivo automatico di adeguamento al primo della classe, ma una ricerca delle cose migliori ovunque si trovino. Questo ne ridimensiona il tratto emulativo e ne mette in luce il tratto innovativo/competitivo: il bench mark va scoperto, studiato e continuamente superato. Benchmarking non è copiare, ma scoprire dove avvengono, come avvengono i processi migliori, per applicarli e superarli.

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