Qualità totale e organizzazione “Olonica”
La formulazione di una “strategia di sviluppo” di un business richiede l’individuazione dei suoi fattori chiave.
Pensando all’obiettivo “sviluppo”, i fattori chiave, cioè i fattori fondamentali da considerare, riguardano le possibili “leve” per potenziare la capacità di business ed i vincoli strutturali a riguardo (cioè i problemi da superare).
Le strategie più efficaci sono in particolare quelle che riescono a trasformare i “problemi” in opportunità di vantaggio competitivo, generando contesti in cui tali problemi (o parte di essi) assumeranno anche valenze positive. Con tali finalità il business turistico del mediterraneo può essere caratterizzato attraverso alcune “premesse”.
Nel business turistico il livello di “soddisfazione del cliente” gioca un ruolo cruciale. Infatti:
• una “scontentezza” del cliente può determinare un interruzione “ipso fatto” della fruizione di un servizio/prodotto (con un impatto immediato sul risultato del business);
• la “soddisfazione del cliente” è il presupposto indispensabile per la sua fidelizzazione (ha quindi impatto sul business di medio termine);
• l’entità della reazione negativa del cliente può essere notevolmente (anche “sproporzionata”),in quanto il rapporto fornitore-cliente è molto diretto,quasi “viscerale”. Non bisogna infatti dimenticare che nel business turistico l’oggetto del servizio è “il cliente stesso”, non un qualcosa da lui utilizzato.
Il business turistico del mediterraneo è molto articolato. Infatti:
• esistono numerosi sotto-business (l’alberghiero, la ristorazione, il divertimento, i servizi spiaggia, le escursioni, i trasporti, ecc.);
• il business vive di una continua interazione tra i vari sotto-business.
La struttura di business dell’industria turistica mediterranea è molto frazionata. Infatti:
• le unità medie dei vari sotto-business sono di piccole dimensioni;
• l’incidenza delle catene alberghiere e delle grandi organizzazioni è relativamente bassa;
• esiste un’elevata percentuale di imprese familiari.
Il business turistico mediterraneo ha una struttura complessa. Infatti:
• come conseguenza delle precedenti premesse è molto articolato/frazionato e vive di diverse combinazioni di sotto-business/diverse dimensioni a tutti i livelli;
• si è inoltre sviluppato prevalentemente come un sistema “organico” in bottom-up (poco guitato), presentandosi spesso organizzato in distretti geografici con struttura “a rete”.
In conclusione i fattori chiave/caratteristiche fondamentali del business turistico del mediterraneo possono dunque essere in prima approssimazione individuate nelle seguenti:
• l’estrema importanza della soddisfazione del cliente (il fattore “costituzionale”);
• una struttura “a rete” molto frazionata e complessa (la realtà operativa);
• la mancanza “storica” di una strategia di business globale (anche a livello locale fra i vari sotto-business);
• (l’approccio strategico).
Le opportunità di sviluppo del business sono dunque fortemente condizionate dalla possibilità di agire su “leve” collegate a tali fattori (altrimenti l’effetto potrebbe essere solamente modesto).
Una strategia adeguata dovrebbe quindi garantire:
• un aumento della capacità di soddisfazione del cliente;
• l’utilizzo della struttura articolata/a rete come vantaggio competitivo e non come problema;
• la possibilità di realizzare una strategia globale di sistema.
Fatte queste premesse si può ora fare un’importante considerazione.
I principali sistemi economici mondiali stanno oggi impostando e sviluppando strategie di business basate su due fattori prioritari:
• la soddisfazione del cliente (la strategia della Qualità Totale);
• l’attivazione di sistemi di business evoluti,basati su network di piccole imprese (i sistemi “olonico-virtuali”).
Questa constatazione costituisce probabilmente una grande opportunità per quanto ci riguarda. Infatti il business turistico del mediterraneo, avendo tali fattori come fondamentali/costituzionali, può oggi attingere facilmente linee guida e strumenti dalle esperienze e dai costosi studi effettuati a riguardo da grandi sistemi economici. Riporto qui di seguito una sintesi dei contenuti di tali approcci strategici.
La strategia della qualità totale
L’approccio strategico ai business codificato dalla Qualità Totale può essere illustrata attraverso un percorso logico, costituito da 10 punti sequenziali, articolato nel modo seguente:
1. La capacità assoluta dell’azienda,cioè la condizione essenziale per garantire la sua sopravvivenza e prosperità, è costituita dal cliente, senza il quale l’azienda non può esistere.
2. In quest’ottica il tipo di cliente più importante è il cliente consolidato, quel cliente cioè che “riacquista” dalla nostra azienda.
3. Un fatturato realizzato con i clienti consolidati è molto più sicuro (anche per la sopravvivenza) di quello realizzato con clienti occasionali.
4. Un cliente diventa consolidato, cioè riacquista, se è soddisfatto del precedente acquisto. La soddisfazione del cliente diventa quindi la vera priorità operativa dell’azienda.
5. Il cliente trova soddisfazione nell’acquisto di un prodotto/fruizione di un servizio solamente se le performance/caratteristiche di quest’ultimo risultano maggiori o uguali alle aspettative.
6. Il rado di rispondenza di un prodotto/servizio alle aspettative viene definito livello di qualità. La soddisfazione del cliente si ottiene quindi essenzialmente fornendogli un prodotto o un servizio di qualità secondo l’accezione appena formulata. E’ dunque la qualità di quanto ha già acquistato il fattore che più lo condizionerà al momento del prossimo acquisto.
7. Per garantirsi il consolidamento del cliente occorre però assicurarsi la sua continua soddisfazione (a ogni successivo acquisto/fruizione). Questo risultato non è ottenibile semplicemente fornendo un elevato grado di qualità e mantenendolo costante nel tempo.
8. Le aspettative tendono ad aumentare e comunque la soddisfazione presume il rilevamento di un miglioramento rispetto a quanto atteso. Solo miglioramenti continui del prodotto e del servizio fornito possono garantire un elevato grado di soddisfazione del cliente, tale da condizionarlo positivamente pere il prossimo acquisto.
9. Ma la qualità del prodotto e dei servizi forniti non è altro che il risultato di processi aziendali attuati per produrli. La qualità del prodotto è il risultato della qualità dei processi.
10. Se occorre migliorare continuamente i prodotti e/o il servizio, occorre dunque migliorare continuamente i processi aziendali. Pensate di ottenere miglioramenti qualitativi sugli out-put attraverso maggior controlli sugli stessi è una soluzione non valida imprenditorialmente, perché antieconomica. “Più qualità = più costi” era in effetti un postulato dei modelli aziendali tradizionali, che vedevano la qualità come un aspetto da presidiare attraverso funzioni ispettive.
11. Per migliorare continuamente i processi aziendali occorre invece la massima quantità di risorse aziendali. Solo in questo modo si può garantire un’importante mole di miglioramento. Presupposto del miglioramento è dunque il massimo coinvolgimento (per un miglioramento “dal di dentro”).
12. Non è però sufficiente un elevato numero di persone per ottenere miglioramento. Occorre organizzare questa attività e occorre addestrare le persone a queste nuove abilità per il miglioramento richiesto.
Questo percorso “logico” è riassunto in 4 punti:
1. SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
2. MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI PRODOTTI/SERVIZI
3. MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI PROCESSI “GENERATORE” DEI PRODOTTI/SERVIZI
4. COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE E ORGANIZZAZIONE DI MECCANISMI ADEGUATI.
L’organizzazione operativa che permette di dare corpo a tale strategia è costituita da tre “dimensioni gestionali” così determinate:
Miglioramento Continuo (Day to Day Management), Direzione per Politiche, Gestione per Processi.
Una sintesi delle finalità di tali dimensioni è riportata in figura 2.
La strategia della Qualità Totale è già notevolmente sviluppata e applicata in tutto il mondo e in tutti i settori economici (dall’industria, ai trasporti, alla sanità, agli enti governativi, ecc.).
Esistono importanti applicazioni anche nel settore turistico, anche se prevalentemente all’interno delle grandi catene alberghiere e quasi sempre limitatamente al meccanismo di miglioramento
continuo in botton-up (spesso attraverso i “Circoli della Qualità”).
Venendo alle sue possibilità di applicazione al business turistico del mediterraneo sembra esistere un vincolo strutturale/fattore limitante: la mancanza di unità operative omogenee di sufficienti dimensioni (tali da permettere una organizzazione adeguata a riguardo).
Direzione per Politiche
• Sistema di gestione orientata alla priorità alle coerenze con le “vision”, per garantire che tutti gli sforzi concorrano a generare un modo “condiviso” di fare business per il futuro.
• Gestione per Processi.
• Sistema gestionale finalizzato al miglioramento continuo dei prodotti/servizi attraverso il miglioramento continuo dei processi che consentono di produrli/erogarli.
• Miglioramento continuo.
• Sistema organizzato di miglioramento in botton-up per garantire i miglioramenti locali ma soprattutto il prodotto/servizio nel front-line (personale/unità che erogano il servizio).
I sistemi olonico-virtuali
Il sistema Onolico-virtuale costituisce il modello di riferimento messo a punto dagli ambienti economici più avanzati di Giappone e Stati Uniti per affrontare lo scenario di business del prossimo secolo.
Esso è di fatto il prodotto dei due seguenti importanti studi:
1. “Manufacturing 21”/ Holonic Enterprise-Giappone.
Si tratta di un progetto teorico-applicativo (con già sperimentazioni in atto) avviato dall’Istituto delle Scienze della Waseda University di Tokio insieme ad un pool di aziende leader giapponesi (di cui voglio mantenere l’anonimato per non fornire alcun indizio ai concorrenti occidentali). Oggi il progetto si sviluppa anche con la partecipazione del MITI. L’orizzonte del progetto è l’anno 2001).
Le prime applicazioni operative erano previste per gli anni 1997-97, ma l’attuale recessione economica ha portato ad anticiparle (tra di esse la NEC).
2. “Agile Manufacturing/Open System Enterprise” – U.S.A.
E’ un progetto lanciato e coordinato dal Dipartimento della Difesa Americana come risposta alla nuova sfida giapponese. L’obiettivo è quello di “approfittare dal momento di cambiamento, per colmare il gap accumulato nei confronti del sistema economico giapponese”. Sono state coinvolte una cinquantina di aziende leader americane. L’orizzonte del progetto è l’anno 2006.
Questi progetti prevedono modelli di struttura di business molto simili tra loro, sia nei contenuti che nei percorsi necessari per realizzarli. Tali modelli si basano su concetti di:
• imprese virtuali
• prodotti virtuali
L’azienda olonico-virtuale
Per illustrare le caratteristiche di questa azienda, occorre innanzitutto spiegare cosa significa “olonico”.
A tal riguardo può essere utile una analogia con un abitante del nostro Mare Mediterraneo: la Stella Marina.
Le caratteristiche di questo animale possono essere così sintetizzate:
• elevata adattabilità ai cambiamenti di scenario;
• gerarchia distribuita;
• rapidità di circolazione delle informazioni;
• attivazione dei soli contributi necessari.
Ebbene, queste sono anche le caratteristiche peculiari di un sistema olonico ed i requisiti di base dell’azienda olonica-virtuale.
Una possibile definizione di azienda olonica-virtuale è la seguente: “un sistema di unità operative autonome che agiscono in modo integrato ed organico,nell’ambito di un sistema a rete di tipo olonico, per configurarsi ogni volta al meglio come catena del valore più adatta per perseguire le opportunità di business che il mercato presenta”.
Le unità operative autonome possono essere piccole aziende o parti di aziende.
Per meglio capire qual è la struttura di business olonico-virtuale è forse opportuno chiarire bene cosa essa “non è” e cioè:
• un sistema di singole aziende che interagiscono con logiche di mercato in regime di libere concorrenze/alleanze (in quanto questa è la situazione attuale che costringe a visioni parziali ed a sprechi di energia in conflitti locali);
• un’alleanza di aziende dello stesso settore (in quanto si limiterebbe a fare l’obbying e rimarrebbe esclusa dalle reali catene di business che attraversano il settore);
• un network puramente informativo (in quanto, al di là dei costi necessari,non darebbe alcun valore aggiunto se non la velocità delle comunicazioni);
• una realtà di aziende aperte l’una dall’altra (in quanto aiuterebbe solamente a sviluppare migliori processi di bench-marking o di comakership);
• un insieme di contratti di lungo termine fra clienti e fornitori (in quanto si limiterebbe a realizzare logiche di comakership comunque condizionate in modo unilaterale, alla lunga, da chi opera sul mercato finale);
• Un consorzio di aziende (in quanto si limiterebbe in genere ad obiettivi di riduzione di costi o di creazione di economie di scala,senza cambiare la struttura del business);
• una parthenership e/o joint venture (in quanto sarebbe limitata a due o a poche aziende alla volta e comunque molto specifiche).
Dal punto di vista dell’organizzazione nella gestione del business un’azienda virtuale prevede tre tipi fondamentali di “unità autonome operative” (possibili ruoli):
a) le unità risorse;
b) le unità operazionali;
c) le unità integratrici.
La loro attivazione avviene in tempo reale, grazie ai meccanismi di collegamento del sistema a rete di tipo olonico, tuttavia l’entrata in azione nel processo di business può avvenire in tempi diversi.
In ciascuna categoria possono essere classificate unità operative che svolgono attività molto diverse. Il comune denominatore costituito dal tipo di funzione svolta e dal ruolo assunto all’interno del sistema olonico. Tali ruoli possono essere descritti nel modo seguente.
Le unità risorsa hanno il compito fondamentale di mettere a disposizione di altre unità operative i fattori che costituiscono il nucleo del valore generato (“business core”).
Tali fattori, presi singolarmente o combinati in modo diverso, possono essere individuati nei seguenti:
• sviluppo e presidio di know-know di prodotto e/o servizio;
• sviluppo delle persone capaci di erogare la prestazione oggetto di business;
• sviluppo e presidio di eventuali specializzazioni necessarie;
• strategie di mercato;
• finanziamenti;
• etc..
Più in generale le unità risorsa presidiano il “core component” dell’intera catena del business e/o reperiscono gli assets necessari a realizzarla.
Le unità operazionali sono dedicate essenzialmente alla gestione operativa del business. Tale unità possono essere distribuite lungo l’intera catena di business “ in cascata” (una produce e l’altra commercializza), oppure possono essere verticalizzate in parallelo (producendo e commercializzando diverse linee di prodotto in parallelo).
Le unità operazionali dipendono dalle unità risorsa per gli scambi di tecnologia, per alcune attività di formazione, per le reti di comunicazione o per la consulenza specializzata. Una forte unità operativa potrebbe essere in grado di svolgere molte di tali funzioni in proprio. Il principio è quello di mantenere tali unità molto snelle,ma esse devono anche dedicarsi allo sviluppo della propria tecnologia operativa (produttiva e/o distributiva) al fine di migliorare continuamente la propria competitività in termini di costi, qualità, flessibilità, affidabilità e tempi di risposta. Il confronto competitivo avviene, sia nei confronti di altre unità appartenenti allo stesso sistema, sia di unità appartenenti ad altri sistemi concorrenti.
Le unità integratrici assolvono in genere il compito di combinare il “potenziale” di unità risorsa con le capacità delle unità operazionali (ad esempio combinando il know-how di prodotto di un’unità risorsa, con il know-how di una produttrice di software e di una produttrice di hardware, per fornirlo infine ad una unità commerciale e/o di assistenza tecnica per realizzare il business.
L’unità integratrice deve migliorare continuamente le sue capacità di conoscenza del mondo esterno (sia all’interno del sistema olonico di appartenenza sia negli altri sistemi olonici e non). La pratica
di benchmarking assume un ruolo strategico in quanto diventa uno degli strumenti di business essenziale.
Le unità integratrici sono quelle che generano il fatto di maggior valore aggiunto. Esse vengono tuttavia “obbligate” dal sistema olonico-virtuale a distribuire tale valore aggiunto tra tutti i partecipanti in modo equo. La condivisione di sistemi di misurazione delle performances gestiti in modo trasparente, impone il rispetto di “regole del gioco” del sistema, accettate precedentemente (condizione essenziale per un sistema olonico).
Tale organizzazione può sacrificare una massimizzazione del ritorno economico nel breve, a vantaggio di un equilibrio globale più stabile nel tempo. In queste condizioni le altre attività saranno infatti in grado di esautorarla dal ruolo,se insoddisfatte, e di rivolgersi a un’altra. Il business potrà così continuare senza essere condizionato negativamente da un’unità “non all’altezza”.
Tornando al sistema azienda virtuale nel suo insieme,per sfruttare i suoi potenziali vantaggi competitivi, esso deve sapere rapportarsi al mercato con le con seguenti capacità/caratteristiche fondamentali per il prossimo futuro: time based, flessibile, value driven, economica, “prosumer” oriented (si veda prossimo punto).
Il prodotto/servizio virtuale
Per prodotto virtuale si intende un prodotto/servizio che non esiste fisicamente fino a quando non si sposa con un bisogno del cliente. Esso è cioè un’entità potenziale capace di materializzarsi in infinite configurazioni in funzione delle richieste di un cliente.
Un esempio di prodotto virtuale è quello appena annunciato sul mercato americano: la possibilità di avere un Compact Disc comprendente la “compilation” desiderata. Il cliente, presentandosi ad uno dei 3600 punti vendita di una organizzazione commerciale, potrà progettare la sua compilation direttamente su un terminale a sua disposizione e vederselo con segnato nel giro di un minuto. Analoga la possibilità già esistente sul mercato americano di farsi preparare un gelato allo yogurt con il gusto “autoprogettato” al momento.
Questo tipo di rapporto tra il cliente ed il suo fornitore viene oggi individuato con il termine “prosumership”. Il cliente consumer evolve dunque in questa logica in un prosumer. Il prefisso “pro” individua la possibilità da parte del cliente di essere “pro-active”nel processo di progettazione e/o preparazione del prodotto/servizio a lui destinato.
L’obiettivo delle aziende per il prossimo futuro, è dunque quello di riuscire a fornire un prodotto/servizio: per qualunque cliente, in qualunque variante, con qualunque modalità, a qualunque prezzo, in modo “ecoarmonico”. Queste modalità segnerebbero il passaggio dall’era della strategia del mercato a quello della strategia del cliente (in buona compagnia peraltro con i dettami della Qualità Totale).
Lo sfruttamento delle opportunità
Quanto è stato illustrato, come già anticipato,sembra rispondere adeguatamente agli obiettivi della strategia di sviluppo ipotizzata per l’industri turistica del Mediterraneo. Utilizzando le terminologie degli approcci strategici, si potrebbe allora concludere che le opportunità di sviluppo passano attraverso:
• l’adozione della strategia della Qualità totale,
• la realizzazione di sistemi olonici/aziende virtuali.
Vediamo quali possibilità esistono a riguardo in termini di praticabilità sul breve e di “vision” a cui tendere.
a) Per quanto riguarda la strategia della Qualità Totale i vincoli che esso ha finora trovato nel business turistico,come già anticipato, sono essenzialmente di tipo strutturale. Infatti essa necessita, per essere efficace,di possibilità di impatto su ambiti organizzativi sufficientemente ampi. Non può cioè esprimersi significativamente se l’unità organizzativa cui viene applicata è di dimensioni modeste. Non è infatti un caso che le migliori applicazioni riguardino finora le grandi catene alberghiere.
Come si può superare questo limite?
Il primo passo (possibilità di breve termine) potrebbe essere costituito dall’attivazione di programmi Total Quality su aggregati operativi omogenei di sufficienti dimensioni. A titolo di esempio essi potrebbero essere individuati su due dimensioni alternative e complementari:
• geografia: si tratterebbe di attivare programmi per distretti geografici (ad esempio la Romagna), applicando approcci di Qualità di Sistema;
• di catena del valore: in questo caso occorrerebbe individuare e isolare una catena di business con i suoi processi ( ad esempio gli enti coinvolti in business del “week-end o degli “anziani” o “dei trasporti”).
Sul medio-lungo termine l’area di intervento potrebbe essere più ampia e riguardare potenzialmente tutto il sistema di business. In questo caso logiche ed approcci possibili sono da ricercare nell’auspicata realizzazione dei sistemi olonici.
b) La possibilità di adottare strategie di business attraverso logiche strutturali di aziende olonico-virtuali può passare solamente un approccio graduale. Il punto di partenza dovrebbe essere costituito dall’attivazione di alcuni sistemi olonici “locali” o di “catena di business”, che svolgerebbero un ruolo di germi catalizzatori ne confronti del sistema cui fisicamente appartengono, attivandone la diffusione. Si noti che tali configurazioni intermedie presenterebbero già notevoli possibilità di miglioramento delle capacità del business delle aeree interessate.
Esistono però alcuni prerequisiti di tipo fisico, tecnico e organizzativo senza i quali tale struttura non sarebbe attivabile. Essi possono essere individuati essenzialmente nella possibilità di libera circolazione in tempo reale delle informazioni necessarie,all’attivazione di capacità gestionali di “sistema”, e nella codifica di ruoli di riferimento.
I primi passi per l’avvio di questa organizzazione possono dunque essere individuati nei seguenti:
• attivazione di reti informatiche di collegamento tra le unità operative (hardware e software);
• attivazione dei sistemi gestionali ed operativi condivisi;
• creazione di prototipi di aziende “risorsa”, “operative” ed “integratrici”.
Questa è l’ipotesi di lavoro che io propongo. Essa potrebbe essere sviluppato attraverso l’individuazione di un ente “di regia” che ne garantisca l’approccio strategico globale (Ministeri del Turismo? Associazioni a presidio geografico?…) e l’attivazione di uno o più “aree pilota”.
L’impatto sulle professionalità del settore
Lo sviluppo delle strategie proposte necessita un contemporaneo sviluppo delle “professioni di settore” su due ambiti:
• a livello di gestione delle risorse;
• a livello di professionalità necessarie.
Per quanto riguarda la gestione, occorrerebbe sviluppare la possibilità di un utilizzo intelligente (cioè economico) delle stesse,attraverso il massimo sfruttamento delle possibilità di mobilità (anche per gestire le stagionalità e i picchi di domanda).
Per attivare tale possibilità occorre innanzitutto “codificare” le professionalità necessarie in modo puntuale, così che si possa farle “ruotare” facilmente nel sistema. Occorre quindi un piano coordinato ed organico per sviluppare e gestire le professionalità a livello di sistema (con obiettivo finale l’intero bacino nel Mediterraneo) e l’organizzazione di u sistema di meccanismi “automatici” per la gestione della mobilità.
Per quanto riguarda le professionalità necessarie, oltre alle necessità di codifica di cui sopra, occorre generare le necessarie competenze e capacità. Esse riguardano sia contenuti che soglie minime indispensabili (certificazione del personale).
Gli aspetti da potenziare attraverso programmi formativi mirati (e coordinati globalmente nel caso di obiettivo di azienda olonico globale), riguardano (oltre alle tradizioni):
• le professionalità di base (per garantire livelli qualitativi minimi sufficienti);
• le capacità di relazione del front line (per soddisfare il cliente operativamente);
• le capacità di miglioramento da parte di tutti gli addetti (per garantire il processo per la soddisfazione del cliente);
• la polifunzionalità/flessibilità (per garantire elasticità e mobilità);
• le capacità di lavoro in un sistema olonico (per consentire le evoluzioni auspicate).
Quanto sopra dovrebbe permettere di ottenere vantaggi così individuabili:
• nel breve-medio termine: la riduzione dei costi totali del sistema, con l’aumento contestuale delle possibilità di gestione dei picchi di domanda;
• nel medio-lungo termine: la possibilità di operare in modo integrato e coordinato nell’ambito in un sistema olonico per un business globale.
di Massimo Matteoli
