Nel settore alberghiero il franchising non ha avuto lo stesso successo che questo particolare rapporto associativo ha riscontrato nel campo dei servizi e del terziario commerciale , pur rappresentando una formula particolarmente adatta alla struttura dell’offerta turistica italiana , caratterizzata – com’è noto – da una eccessiva parcellizzazione.
Infatti, nonostante la recente diffusione delle iniziative di concatenazione commerciale tra albergatori, che va al di là della tradizionale cooperazione consortile a carattere locale, il rapporto di franchising – che presenta connotati di maggiore stabilità rispetto ad altre forme di associazionismo volontario – resta confinato in un’area ristretta di pochissime realtà consolidate.
Probabilmente i tentativi finora praticati non hanno saputo individuare e presentare con successo i veri punti di forza di questa formula, i quali derivano dall’instaurarsi di un rapporto sinergico e quindi non necessariamente gerarchico tra affiliante ed affiliati, una sinergia basata sul potenziamento delle funzioni collaborative che assicurano economie di scala e di scopo alla gestione imprenditoriale delle singole unità ricettive.
E’ mancata, del resto, anche una sufficiente informazione, non tanto rispetto ai contenuti generali del contratto di franchising, quanto sulla possibilità di prevedere – ed in un certo senso quantificare – gli effetti positivi derivanti dall’uscita dall’isolamento imprenditoriale e dalla distanza dell’albergo dal mercato.
Il “caso” presentato in questa rubrica con la finestra a corredo, quindi, rappresenta un significante esempio innovativo del modo di uscire dal generismo con cui finora la stampa non specializzata ha prevalentemente affrontato i problemi legati al contratto di franchising.
CARATTERI DEL RAPPORTO
Il franchising, nel settore alberghiero è un sistema di affiliazione commerciale in ordine al quale luna società alberghiera affiliante (franhcisor), dietro pagamento di un canone, concede ad ogni singolo albergo affiliato, (franchisee), una fornitura di servizi e talvolta di prodotti di consumo, alcune metodologie gestionali ed il diritto di operare. Oltre che sotto la propria insegna, anche con il marchio del franchisor.
Naturalmente l’affiliante effettua promozioni, cura e sostiene la pubblicità e usa una particolare metodologia di inserimento nel mercato, utilizzando un preciso know-how e un lay-out caratterizzanti la linea commerciale del gruppo alberghiero.
Ciascuna catena di franchisingha dei punti di originalità ed una propria specificità. Bisogna che questa specificità, che costituisce nel contempo l’elemento peculiare, sia percepita dall’ospite e sia individuabile in ciascun albergo, sia nell’ambito nazionale che all’estero. Se ad un franchisee viene lasciata la libertà operativa, ciò non vuol dire che non si debbano comunque seguire scrupolosamente le indicazioni contenute nelle regole contrattuali e nel disciplinare operativo. Per esempio, se un’impresa si distingue per un particolare elemento riconoscibile potenziale cliente, ciò dovrà avvenire a Torino come a Roma, a Corfù come a Madrid: l’ospite deve riscontrare degli elementi di rassicurazione e di familiarità nel suo alloggio temporaneo, deve sentirsi in ciascun albergo come ”a casa propria”, ritrovando elementi distintivi e servizi identici.
Anche alcuni aspetti che possono apparire di minore importanza, come le divise del personale, quindi, devono essere uguali, così come le caratteristiche dell’insegna, (l’altezza, il colore, la posizione, ecc.) devono rispettare scrupolosamente quelle concordate con in franchisor.
Le tecniche correlate con l’immagine della catena sono quindi le seguenti:
- l’obiettivo del sistema franchising:
- la rinnovata immagine dell’albergo:
- l’assistenza richiesta dall’albergazione, sia presso il franchisee che presso gli utenti finali:
- gli impegni contrattuali.
L’obiettivo che il franchisor persegue è:
- trasferire nella nuova immagine tutto il potenziale di comunicazione, pubblicitario e di mercato già acquisito dalla costellazione di alberghi associati:
- sfruttare al massimo, in chiave promozionale, l’immagine della catena alberghiera.
Il franchiseeè un operatore indipendente, partner del franchisor che utilizza marchio e insegna, know-how ed assistenza tecnica nel comune interesse, facendo godere franchisor ed altri franchiseesdelle sue idee innovative.
Il franchisor deve assicurare, dunque, al franchisee il“tranquillo godimento” dei suoi diritti, concedendo l’uso del proprio marchio e della propria insegna, accompagnati dall’assistenza tecnica, da una funzione promozionale, una funzione di marketing ed una integrale politica pubblicitaria.
Una operazione sinergica, e collaborativa, dunque, che deriva dagli obblighi assunti dal franchisor nei confronti del franchisee, ma trova la sua contropartita negli obblighi stessi dell’affiliato nel rispetto degli impegni: tutto ciò contribuisce al rafforzamento dell’immagine e dell’influenza del marchio sul mercato.
TRAINING, CONSULENTI AZIENDALI E FORMAZIONE AFFILIATI
La formazione è un’impresa poliedrica e trasversale, per cui l’affiliante (franchisor) deve informare costantemente l’affiliato (franchisee) su tutto quanto concerne la pubblicità, le attività promozionali e di marketing. Altrettanto importante è la sicurezza d’impresache i consulente aziendale riesce ad infondere nel sistema di affiliazioni, sicurezza d’impresa che appare particolarmente significativa in un settore caratterizzato da una forte variabilità del mercato, delle mode e degli episodi che influenzano la domanda turistica. Questi fattori, però, così indispensabili per il successo della catena alberghiera, non possono essere “insegnati” nel senso corrente della parola ma piuttosto essere “trasfusi” nel tempo e gradualmente, anche in funzione dell’interesse che il franchisee pone nei confronti del sistema ed in relazione alla frequenza dei rapporti che si instaurano con i consulenti appositamente istituiti. Infatti, i periodi di “formazione” per gli affiliati devono rientrare nello spirito delle relazioni operate dagli ispettori, che ne diventano in modo naturale consulenti .
IL CASO “ BALDA’S HOTEL”
In linea generale,il programmadella BALDA’S HOTELS si potrebbe definire come una promozione di sistematici rapporti internazionali, di collaborazione e di integrazione, finalizzati al conseguimento di più elevati livelli di efficienza economica, gestionale operativa e di marketing degli alberghi affiliati, nonché della loro evoluzione, fino a disporre e ad accelerare il loro percorso evolutivo per un successivo allineamento alle classiche catene alberghiere internazionali.
Nel progetto operativo della “catena”, infatti, si cerca di prediligere gli aspetti pratici, in grado di attivare. oltre ad un concreto processo di aggregazione nel settore ricettivo e ristorativo, anche le innovazioni produttive e gestionali.
Tutto ciò si realizza attraverso la creazione ed il coordinamento di circuiti specializzati che s’intersecano nell’ambito della stessa Compagnia. Ciò rappresenta l’aspetto peculiare della formula BALDA’S HOTEL: ogni unità ricettiva sicollega ai circuiti più vicini per posizione,per le caratteristiche strutturali e per ilcollegamento con aree di interesse turistico. Ogni caratteristica, comunque, ogni disponibilità e la stessa efficienza vengono verificate e studiate preventivamente , attraverso analisi e attente valutazioni. Si tratta perciò di un progetto di raccordo, ma anche di proposte evolutive nei confronti delle imprese, tenendo sempre conto che ci si rivolge a chi è già in possesso di una peculiare professionalità: un mondo sensibile all’evolversi dei sistemi economici e sociali, dove l’operatore si rende conto che, isolato, non potrà stare al passo con i mutamenti del mercato internazionale.
Questo progetto, inoltre, non si prefigge tanto la costruzione di nuovi alberghi, quanto l’adeguamento di quelli che presentano caratteristiche tali da poter essere gestiti con medesimi criteri: adeguamento che si basa su criteri di funzionalità sui quali poter riporre gli effetti di una immagine ben pubblicizzata e naturalmente meglio commercializzata.
Le tipologie ricettive coinvolte in un progetto di concentrazione commerciale potrebbero essere molte, giacché attorno al turismo ruotano molti esempi di specializzazione dell’offerta, tuttavia il progetto BALDA’S HOTELS predilige gli alberghi a tre e quattro stelle, che sono le più richieste sul mercato poiché la maggior parte degli utenti ne apprezza la scelta effettuata nella dotazione di servizi e nella qualità offerta, ma che sono anche le categorie per le quali di più si avverte l’esigenza di adeguamento alla nuova domanda. Perciò il programma BALDA’S HOTEL che punta su un sistema innovativo, apre alla segmentazione dei circuiti, dai residences alla specializzazione per single, ai gerontotels, dove si è certi che vi sia un sicuro apprezzamento del mercato ed un’idonea rispondenza alla funzionalità.
Dentro gli obiettivi
Qualunque programma operativo si prefigge una serie di obiettivi qualitativi o quantitativi: la BALDA’SHOTELS ha tre obiettivi strategici finali, che sono la diminuzione dei costi d’impresa, l’incremento del reddito e lo sviluppo aziendale, l’uscita dall’isolamento.
Per conseguire tali obiettivi, la BALDA’S HOTELS si avvale della creazione di sei strutture organizzate, ognuna delle quali si avvale a sua volta , di altri centri satelliti operativi, che nell’insieme costituiscono la dorsale nevralgica del processo di realizzazione del programma. (Il grafico pubblicato in questa pagina rappresenta schematicamente questa impostazione).
Infatti, ciascuna struttura, dotata di una propria creatività, dà la dimensione del programma e dell’impegno che il franchisor si assume comecatalizzatore ed in essi si evidenzia il sincronismo delle funzioni che costituiscono il complesso meccanismo stimolatore dell’economia aziendale di tutta la Compagnia BALDA’S HOTELS.
Impresa alberghiera: variazione del reddito dall’associazione in catena
Per esaminare gli effetti di una affiliazione di un singolo Hotel alla catena alberghiera Balda’s Hotel, si considerano le variazioni dei costi, del reddito e l’elasticità del reddito (R) a variazioni dell’isolamento (I): il reddito dell’Hotel affiliato (R) ed il suo aggiustamento tramite variazioni della promozione (pr), della pubblicità (pu) delle forniture (f) delle risorse (rl) delle convenzioni (c), del personale (pe) e del Coefficiente sinergico(CS)
Abbiamo:
DR = rl + CS [(f+pu)/pe]^ (pr+c) (1.1)
Si evidenzia così che la variazione del reddito di un singolo Hotel è in funzione di un’operazione vari fattori, tra cui grande importanza riveste il fattore CS, che costituisce l’effetto sinergico sul singolo Hotel da parte del gruppo alberghiero. Il coefficiente sinergico è dato dalla elasticità del reddito (R) a variazioni dell’isolamento (I):
CS = (DR/R)/ (DI/I) (1.2)
CS =(dR/dI) *(I/R),
dove dR / DI = Lim DR /DI DI—> O
Si può definire l’elasticità rispetto alla variazione dell’isolamento, come il rapporto tra la variazione proporzionale del reddito e la variazione proporzionale dell’isolamento.
Applicandola definizione (1.2) e rammentando che la derivata di una funzione in un punto misura lapendenza della tangente geometrica in quel punto della curva, si ha (come si può notare dal diagramma), che punto P individuato dagli assi cartesiani.
CSR= (AP/OA) / (AP/AF) = AF/OA (1.3)
Essendo AP la misura del reddito e OA quella dell’isolamento dell’Hotel, si ha che AP/BC è il coefficiente della curva nel punto P: il valore dell’elasticità in un punto è dunque il prodotto della pendenza della curva rispetto all’asse del reddito e il rapporto tra reddito e isolamento nel punto in considerazione.
La curva Sin rappresenta la curva della sinergia di medio periodo; (Sinergia è la composizione di più risorse allo scopo di ottenere un risultato migliore di quello che potrebbero realizzare le varie componenti individualmente).
Posta in relazione inversa,, la variazione del reddito e l’isolamento dell’Hotel, si può notare che a riduzione di isolamento si verifica un incremento del reddito. Così, grazie alla funzione sinergica, si ha che lo sviluppo o il perfezionamento della Catena alberghiera migliora la composizione delle risorse e viene a cadere anche Il Trade-offtra incremento del reddito e riduzione dell’isolamento. Infatti, a parità di condizioni, allo sviluppo della Catena alberghiera, si ha uno spostamento della curva Sin e Sin’, con un incremento del reddito anche a parità di isolamento.
