Lo sfruttamento dell’immagine e del marchio di ogni piccolo albergo affiliato e la creazione di circuiti innovativi
In un precedente articolo abbiamo illustrato gli aspetti competitivi e i vantaggi derivanti dall’integrazione alberghiera, nella forma di catena alberghiera. Se negli anni ’70 l’economista Ernest F. Shumacher proponeva l’alternativa della piccola dimensione aziendale, più a misura d’uomo, in contrapposizione allo scenario tecnologico delle aziende di grandi dimensioni, oggi la ristrutturazione necessaria del settore alberghiero in Italia presenta l’unica e valida alternativa nel sistema franchising per rimanere sul mercato senza redistribuire le risorse esistenti.
L’interesse suscitato da questa forma di integrazione deriva dall’incentivo che le catene alberghiere danno al processo di riorganizzazione produttiva di ogni albergo, passando da semiartigianale ad industriale.
Infatti, la disponibilità contemporanea di strutture operanti in franchising , capaci di fornire servizi turistici standardizzati ad un livello qualitativo elevato in numerose località, consente un sostanziale incremento della produttività delle strutture, inducendo ad una dilatazione delle potenzialità delle strutture, come se si trattasse di un’azienda dalle proporzioni industriali.
Questo circolo virtuoso tra grande dimensione ed elevata capacità gestionale sviluppa e consolida forme di mercato concentrate, riducendo ovviamente le possibilità di espansione delle piccole imprese, incapaci di compiere operazioni di integrazione dirette e di agire su mercati diversi.
Un’importante obiettivo del franchisor, nella fase di commercializzazione, è la creazione e lo sfruttamento del marchio, rendendolo noto alla domanda turistica, capace di incrementare il prestigio del singoloalbergo e realizzare un prezioso investimento in “immagine”.
Immagine che significa conoscenza, vale a dire l’insieme delle informazioni e delle opinioni, possedute e trattenute dalla memoria dei potenziali clienti, che influenzano l’interpretazione degli stimoli ai quali l’individuo è esposto.
L’azione pubblicitaria su vasta scala svolta dai franchisor amplifica il potere di acquisto di ogni franchisee che trae utile dalla pubblicità attentamente pianificata, realizzata da staff ed agenzie qualificate. E’ importante che si vengano a stabilire tra alberghi e potenziali clienti flussi di comunicazione al fine di far conoscere al mercato il posizionamento rivendicando il marchio e stabilire tra alberghi e potenziali clienti flussi di comunicazione al fine di far conoscere al mercato il potenziamento rivendicato dal mercato o dall’albergo.
La pubblicità e, dunque, solo strumento di comunicazione. Essa ,tuttavia, comprende la pubblicità suimedia, la promozione dell’albergo, le relazioni esterne, il potere di acquisto ed altri strumenti di marketing. Questi, pur essendo molto differenti, sono complementari tra loro e l’efficienza dell’albergo può essere raggiunta solo se si concretizza l’efficacia degli strumenti utilizzati per lo sviluppo dell’azienda.
Del resto, i vantaggi derivanti dallo sfruttamento di una immagine commerciale tendono ad essere propulsivi solamente se si procede ad una gestione organizzata. Inoltre nel caso del prodotto turistico, che non può essere valutato prima dell’acquisto, la motivazione primaria della scelta di un soggiorno risiede nella relazione fiduciaria che l’albergo è capace di instaurare con il potenziale cliente. Perciò, una buona reputazione commerciale comporta anche dei vantaggi nella negoziazione dei fattori produttivi, incrementando così il potere contrattuale dell’albergo affiliato. Una solida struttura di vendita conferisce quindi un maggiore potere contrattuale, sia nei processi di integrazione verticale, sia nelle relazioni con il mercato.
L’attuale processo di industrializzazione del settore alberghiero, quindi, ha portato ad un’integrazione sempre più attenta tra le attività delle varie fasi di produzione. D’altro lato, questa integrazione ad opera dell’albergo indipendente comporta un’estrema onerosità di tale strategia che lo pone sempre più in una posizione di estrema fragilità.
La stabilizzazione dei propri flussi di domanda tramite campagne pubblicitarie e promozionali costituisce uno strumento strategico per incrementare la domanda turistica di ogni singolo albergo affiliato. La comunicazione svolta dal franchisor viene basata sugli alberghi, il cui obiettivo e la modifica del rafforzamento del giudizio del turista nei confronti del marchio. L’obiettivo pubblicitario viene finalizzato non tanto a suscitare un’azione immediata, quanto a costruire un atteggiamento favorevole che a lungo termine conduca al soggiorno. Principalmente viene svolta la pubblicità di immagine tesa a creare o a mantenere per il lungo periodo la notorietà del marchio.
Una strategia basata su di un vantaggio competitivo è una strategia di differenziazione che mette principalmente in causa l’abilità di marketing dell’azienda alberghiera, la sua capacità di scoprire più efficacemente per soddisfarle, quelle aspettative dei turisti che non sono state soddisfatte dai prodotti esistenti. Per vantaggio competitivo intendiamo l’insieme delle caratteristiche o attributi di un marchio che conferiscono un grado di superiorità in rapporto ai concorrenti più immediati, una produttività maggiore dovuta ad una gestione migliore, più una vendita maggiore e di conseguenza il vantaggio dà all’albergo affiliato una redditività maggiore e una maggiore capacità di resistenza a una riduzione della domanda causata dal mercato o dalla concorrenza. Una strategia basata sul vantaggio competitivo è una strategia di dominio che attraverso i costi, che mette in causa principalmente la sinergia del franchising , e di una qualità distintiva del prodotto che costituisce un valore per il cliente.
Questi due tipi di vantaggio competitivo hanno origine e natura anche diverse, il grafico riprende queste due dimensioni del vantaggio competitivo.
Sull’asse orizzontale troviamo le presenze alberghiere, mentre sull’asse verticale troviamo la riduzione dei costi. Questi due dati possono essere espressi entrambi in percentuale in rapporto all’albergo indipendente.
Un posizionamento nei quadranti superiori di sinistra e inferiore di destra sono casi estremi, rispettivamente disastroso o ideale e la linea bisettrice delimita le zone favorevoli e sfavorevoli. Un posizionamento nel quadrante inferiore o superiore indica una strategia rispettivamente di dominio per la riduzione dei costi è o di incremento dei soggiorni alberghieri. L’obiettivo dell’analisi della competitività è quello di permettere all’albergo di posizionarsi su questi assi e di trarne risposte pere le scelte aziendali.
Questo spiega perché i produttori turistici aggregati a rete di impresa sono propensi a limitare i propri margini di profitto in cambio dell’impegno, da parte del franchisor a garantire flussi continui e consistenti di domanda. Questo potere di mercato deriva perciò dalla capacità di controllare, almeno parzialmente, la domanda mediante strategie intensive di promozione e di vendita.
La fase di commercializzazione del prodotto alberghiero rappresenta quindi una componente del ciclo produttivo delle performances delle aggregazioni alberghiere. Per questo motivo tali imprese – soprattutto se di dimensioni medio-grandi, pongono una particolare attenzione a tale fase, cercando di realizzare tre obiettivi primari:
- creare una rete di vendita capillare ed efficiente;
- integrare gli sforzi di commercializzazione con altri operatori coinvolti in altre fasi del processo produttivo;
- la promozione pubblicitaria del prodotto turistico, basata sul rafforzamento del proprio marchio.
La possibilità di commercializzare un marchio , internazionalmente noto, costituisce un vantaggio significativo nella fase di vendita. Il consumatore sarà portato a preferire gli alberghi la cui immagine è nota, sulla base dell’aspettativa di una maggiore garanzia sulle caratteristiche qualitative del soggiorno offerto. In definitiva, le imprese che dispongono di un marchio noto tendono ad impiegarlo per imporre e garantire ai singoli alberghi un livello qualitativo standardizzato, sia procedendo ad una integrazione delle attività, sia ad accordi di cooperazione per rendere efficiente la gestione del servizio offerto.
I vantaggi di questa integrazione derivano dall’ aumento dei tassi di utilizzo delle strutture alberghiere, che dalla possibilità di impiegare la stessa rete di vendita e commercializzazione per un insieme composito di servizi.
Sotto questo profilo, le compagnie di grandi dimensioni godono di uno specifico vantaggio rispetto alle concorrenti, dovuto alle maggiori capacità di autofinanziamento.
Ciò infatti rende meno onerose quelle strategie di diversificazione settoriale e spaziale degli investimenti necessarie a rendere massimi i profitti ottenibili dalle reti d’impresa.
Le strategie delle imprese alberghiere hanno l’obiettivo primario nello stabilizzare i propri flussi di domanda. Tipicamente, tale obiettivo è raggiunto con accordi di cooperazione tra imprese operanti in diverse fasi del ciclo di produzione, oppure mediante forme di integrazione. La fase di commercializzazione del prodotto turistico rappresenta, quindi una componente del ciclo produttivo da cui dipende una parte considerevole del bilancio nazionale. Per questo motivo tali strutture alberghiere, soprattutto se di dimensioni medio grandi, pongono una particolare attenzione a tale fase, cercando, se riuniti in gruppo di imprese di creare una rete di impresa capillare ed efficiente, l’integrazione della commercializzazione con altri operatori coinvolti e la promozione pubblicitaria del prodotto turistico, basata sul rafforzamento del proprio marchio.
Un altro problema di grande importanza è quello relativo alla uniformità della domanda turistica. In effetti è possibile massimizzare la redditività aziendale e sociale distribuendo le presenze di ogni singolo albergo durante l’intero anno.
Una Catena alberghiera può agire anche come coordinatore delle diverse attività di commercializzazione, forte anche del controllo da essa mantenuto sui franchisee. I franchisor possono sfruttare le eventuali integrazioni verticali con compagnie aeree e altri gruppi o aggregati di persone per utilizzare i canali di commercializzazione delle consociate a favore del proprio prodotto.
La diversificazione dei processi produttivi, ottenuta mediante un’integrazione delle fasi del ciclo di produzione turistica, quindi, oltre a consentire vantaggi in termini di economie di scala, riducendo i costi di gestione, permette, dalla parte del singolo albergo affiliato, lo sfruttamento dell’immagine dell’affiliante presso la domanda finale.
di Luca Baldassarre
